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michele-bauli.jpgbauli-marchi.jpgMichele Bauli, direttore generale del Gruppo Bauli, è un uomo e un manager fortunato: rappresenta la quarta generazione di una stirpe di pasticceri fondata da Ruggero Bauli nel 1922. “Di solito le aziende saltano per aria alla terza generazione, noi l’abbiamo scampata, siamo ottimisti” afferma con molto understatement. Oggi il Gruppo Bauli, sede storica a Verona, fattura 465 milioni di euro, ha 1.600 dipendenti medi, 6 stabilimenti di produzione (5 in Italia, uno in India), esportando solo il 10%. Insomma, un colosso nato dal pandoro e oggi leader dei prodotti da forno, della pasticceria industriale e dei biscotti. La famiglia Bauli detiene la proprietà dell’azienda, ma da decenni ne ha affidato la gestione al management e - al contrario di altre aziende familiari venete come i Benetton e i Rosso di Diesel - figli ed eredi non lavorano in azienda. Michele Bauli non ha un’auto aziendale “Costerebbe troppo, uso la mia...”. Assimilata da sempre al pandoro veronese (come il panettone nasce a Milano), per Bauli il problema più serio era la stagionalità. “Le imprese stagionali devono saper fare bene i conti. Noi dobbiamo comprare la farina a marzo e incassare i ricavi di panettoni e pandori a dicembre. Troppo costoso, così negli anni ’90 rilevammo prima un’azienda che produceva croissant, poi la Doria, famosa da sempre per i biscotti. Nel 2009 Nestlé cedeva due marchi storici come Motta e Alemagna, così comprammo anche quelli e acquisimmo la leadership del settore festività. Infine, nel 2013 abbiamo rilevato la Bistefani, marchio forte e percepito di alta qualità, che oltre a produrre i Krumiri, aveva in portafoglio anche la Girella e il Buondì, due prodotti storici di Motta che riporteremo sotto il marchio originale. In tal modo, oggi i due terzi dei nostri volumi non sono più legati alla stagionalità”. A sfatare anche il mito che gli italiani non sappiano creare poli industriali. Altro tema delicato, il prezzo di vendita: “Disporre di più marchi ci aiuta anche a guadagnare spazio nella grande distribuzione organizzata, che rappresenta il nostro canale principale. Spazio che dobbiamo difendere coi denti, perché a comandare sono marchi come Esselunga o Carrefour, non noi industriali. Basti un esempio: il classico pandoro Bauli da 750 grammi esce prezzato a € 8.90, mentre il prezzo medio al quale viene acquistato è inferiore di 3 o 4 euro, e in alcuni supermercati si trova, in promozione, anche a meno. Questo perché i dolci natalizi sono un prodotto civetta, per richiamare clientela, e non raramente sono venduti sottocosto. E noi non possiamo farci nulla”. Stagionalità superata e prezzo di vendita imposto dalla distribuzione: dovremmo imparare qualcosa da Bauli, noi turistici.

liscia-roberto.jpgslide-dinamica-vendite.jpgL’ingegner Roberto Liscia è presidente e fondatore di Netcomm, il Consorzio del Commercio Elettronico Italiano costituito nel 2005, la cui mission consiste nel “promuovere iniziative che contribuiscano alla conoscenza e alla diffusione delle tematiche, dei servizi e delle tecnologie connesse al commercio elettronico”. Esperto come pochi di eCommerce, a maggio 2013 Liscia ha presentato i dati dell’Osservatorio eCommerce B2c, costituito nel 2000 insieme alla School of Management del Politecnico di Milano. “Tutti i segnali e gli indicatori descrivono un settore in salute e crescita. Nessun comparto economico è cresciuto con tale entusiasmo, soprattutto in termini di consumatori: sono circa 14 milioni di italiani che hanno acquistato online nel 2012/2013, ovvero + 50% nel giro di dodici mesi! Persone che hanno finalmente rotto gli indugi e dal mero utilizzo di Internet per avere informazioni sono passate all’acquisto. I margini di crescita sono ampi: da noi solo il 34% di chi naviga on line poi acquista, mentre in Gran Bretagna e Germania siamo nell’ordine del 90%. Questo spiega i 305 miliardi di euro che rappresentano il valore complessivo dell’eCommerce in Europa, ormai area leader mondiale davanti agli USA (280 miliardi) e all’Asia Pacifico (216 miliardi). Incoraggianti, nonostante la crisi del commercio tradizionale (e forse anche per quello - ndr) le previsioni 2013 del mercato domestico: si stima una crescita del 17% sul 2012, per un fatturato di 11,2 miliardi di euro. Crescono l’abbigliamento (+ 27%), l’informatica (+ 24%), l’alimentare (+ 18%) e il turismo (+ 13%): questo vale da solo 5 miliardi, ovvero il 44,5% dell’eCommerce italiano. Confermata infine la concentrazione in tre soli settori, come si registra da sempre: biglietti aerei, biglietti ferroviari e prenotazioni alberghiere lasciano le briciole a tutto il resto".

 

Stefano_Bajona_Onirikos.jpgStefano Bajona è il titolare di Onirikos, virtuoso-onirikos.jpgil cui claim - da lui ideato - “Your private travel lounge” illustra bene in cosa sia specializzata: turismo di lusso, prodotti di alto livello per una clientela top. Nel 2001 Bajona, che ha studi e precedenti extra-settore (Agilent Technologies), intuisce un business poco o nulla presidiato e fonda Onirikos a Miano. 10 anni dopo, ecco i risultati: 2 milioni di euro di fatturato (ma margini ben oltre la media di settore), 85% dei quali generati da turismo incoming, una specializzazione spinta nel Luxury Destination Management, ovvero “declinare l’eccellenza nell’accoglienza, per far vivere esperienze uniche in Italia”, come recita la mission di Onirikos. “Nelle indagini di mercato condotte negli USA o in Giappone, ma anche in India o in Brasile, l’Italia è regolarmente al primo o al secondo posto quale meta più desiderata” racconta Bajona “Nei  mercati emergenti, non solo nella ormai scontata Cina, il desiderio di visitare il nostro Paese si mantiene vivissimo. Per dirne una, Venezia – nonostante la crisi – è in costante crescita da anni e tutto fa pensare che il trend si mantenga tale. Non è questione di voli low cost e prenotazioni on line, l’Italia è tuttora vissuta come destinazione elitaria, le cui bellezze, il patrimonio artistico, il clima gradevole giustificano una spesa superiore a quella che un professionista messicano o indonesiano sarebbe disposto ad affrontare in Paesi concorrenti come Spagna o Grecia”. Per non parlare della clientela VIP (ma VIP sul serio, non veline e calciatori) che Onirikos accoglie in Italia (sul Lago di Como, a Portofino o a Capri) anche grazie all’adesione a VirtuosoSpecialist in The Art of Travel (clicca qui) ovvero “A network of the world’s finest travel agencies with knowledgeable advisors who draw upon first-hand experience to craft the perfect vacation. Virtuoso affiliated travel advisors have global connections with the best hotels, cruise lines, airlines and tour companies. This means access to exclusive travel offers that anybody can’t get on his own”. Onirikos è il rappresentante italiano di Virtuoso. Poi non ci stupiamo se Bono Vox e gli U2 vengono da noi a festeggiare un compleanno e spendono in pochi giorni quello che un hotel di Rimini incassa in un mese.

 

pietro_martani.jpghalldis_logo.jpgEra il 1986 quando nasceva Windows on Italy, società specializzata in gestione e affitti turistici di prestigiose residenze private in Toscana. L’intuizione era di Leonardo Ferragamo, figlio di Salvatore Ferragamo, blend_tower.jpguna delle eccellenze del “made in Italy” nella pelletteria e negli accessori di lusso. Negli anni successivi il progetto cresceva e si trasformava in una holding, Windows on Europe SpA, di cui oggi è presidente Ferragamo e CEO Pietro Martani. Nel 1986, Martani andava ancora a scuola: oggi, superata la boa dei 40 anni, è un manager-imprenditore, di quelli che si trovano bene su entrambe le sponde dell’Atlantico. “Nel 2002, reduce da un’esperienza negli USA, investii 100.000 euro per affittare 50 appartamenti in centro a Milano e dare agli uomini d’affari di passaggio un’alternativa all’albergo: i primi clienti furono Dolce & Gabbana, Vodafone, Banca Intesa, l’Onu, così nacque Rentxpress racconta Martani. “Le cose sono andate bene, le attività si sono moltiplicate: Halldis offre soluzioni di alloggio per chi viaggia per lavoro o per piacere, garantendo la comodità di una vera casa. Appartamenti arredati e dotati di tutti i comfort, disponibili da un minimo di tre giorni fino a più di un anno: ne abbiamo 1.200 nel centro delle principali città italiane ed europee. Nel 2010 sottoscriviamo un accordo con Generali Immobiliare Italia SGR, ristrutturiamo un grattacielo a pochi passi dalla Stazione Centrale di Milano, ricaviamo 100 uffici per un totale di 300 postazioni di lavoro, 13 sale riunioni e illimitati uffici virtuali, con indirizzo postale, mailbox e numero telefonico dedicato: nasce Blend Tower. Nel 2011 lanciamo Bookingdom, gestionale creato per i partner di Rentxpress, una piattaforma di lavoro condivisa tra operatori professionali”. In Blend Tower trovano casa Amazon e LinkedIn, tanto per fare due nomi. A inizio 2013 risale l’ingresso del fondo Jv Capital nell’azionariato di Windows on Europe, per supportare ulteriori progetti di espansione. Gli orizzonti, adesso, sono globali. Pietro Martani presenta il suo business qui.

 

gianni-rotondo.jpgÈ una bella sfida, quella intrapresa da Gianni Rotondo, da luglio 2011 managing director RCCL Italia, con esperienze in Alitalia, lastminute.com, Easy Market / TUI.it e infine Atahotels. “In nessun  Paese al mondo esiste un duopolio così marcato: Costa Crociere ed MSC detengono oltre il 90% del mercato delle crociere in Italia. Noi vogliamo diventare il miglior n.3, e abbiamo già iniziato: gli italiani che hanno viaggiato con noi nel 2011 sono raddoppiati rispetto al 2010”. Dalla sede di Genova, Royal Caribbean lancia il guanto di sfida e ripercorre il cammino intrapreso qualche anno fa da MSC, quando Costa deteneva l’80% del mercato. “Dalle agenzie di viaggi transita il 95% delle nostre prenotazioni: non ci sono dubbi che questo sia il nostro canale preferenziale. Nell’ultimo anno abbiamo raddoppiato la forza vendite. Prevediamo piani d’incentivazione adeguati e commissioni medio-alte. Investiamo sulla formazione: vendere crociere è più complesso che vendere commodities come voli o camere d’albergo, e le nostre navi sono diverse da quelle della concorrenza, quindi vanno visitate di persona. Spenderemo molto in comunicazione e marketing, anche sul consumatore finale: abbiamo stanziato budget al livello dei nostri concorrenti. Stiamo migliorando i nostri sistemi di prenotazione e implementando il nostro sito. Ma non andremo sul consumatore finale”. I network sono (molto) interessati: se tra i due litiganti (Costa che controlla Welcome, MSC che tratta BluHolding) a godere è il terzo, qualcuno sta già facendo i conti...