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Chi è Roberto Gentile

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R.GENTILE SCRIVE SU NETWORK NEWS

CHI VA E CHI VIENE

IL NETWORK DEL MESE

L’AGENZIA DEL MESE

r gentile qi 6 decisoriDue sono i modelli di business sopravvissuti al declino dei network (che erano 121 nel 2010, oggi meno della metà): network indipendenti, oppure reti integrate verticalmente con un tour operator / crocerista. Ai primi possiamo ricondurre Uvet Club Viaggi e Gattinoni Mondo di Vacanze; alle seconde Geo Travel Network (91% Alpitour e Costa Crociere), Welcome Travel (100% Alpitour e Costa Crociere) e Bluvacanze (100% MSC). Cinque macro-aggregazioni che controllano 6.000 agenzie, una più una meno, sul totale di 8.500 che vendono leisure in Italia: ma soprattutto, che dominano in aree strategiche, come la Lombardia, il Triveneto e il Lazio. Gli altri (il gruppo d’acquisto Fespit, Marsupio e Achille Lauro NeTravel; la rete delle Coop Robintur; network più piccoli come GiraMondo o Le Marmotte) sono spinti alla periferia del mercato e devono difendere le proprie agenzie dall’assalto dei cinque. I quali si combattono a colpi di acquisizioni: Gattinoni ha inglobato 100 agenzie One! Travel Network; Uvet si è presa le 500 di Open Travel Network; Blunet / Bluvacanze ha creato una “casa comune” con le 280 di Primarete, Mister Holidays e Travelbuy. Altre ne seguiranno, visto che Franco Gattinoni ha dichiarato di puntare a 1000 agenzie, entro il 2018, e Luca Patanè a 2.200 entro l’anno. Ma, numeri a parte, sono due filosofie che si scontrano. Franco Gattinoni rivendica: “Ognuno deve fare bene il proprio lavoro. Non credo a una verticalizzazione tra produzione e distribuzione, solo chi è indipendente può selezionare i fornitori in base alle esigenze delle agenzie, non a logiche subordinate”. Domenico Pellegrino, managing director di Blunet replica: “È semplicistico parlare di contrapposizione, perché le scelte strategiche sui t.o. selezionati le fanno i singoli network, piuttosto che i loro azionisti”. Mettiamola così. Franco Gattinoni ha titolo a difendere l’indipendenza del suo network (non mi si venga a dire che Hotelplan gioca un ruolo strategico in Gattinoni, casomai il contrario), perché nasce come agente di viaggi e pone le agenzie (di proprietà e affiliate) al centro del proprio business. Bluvacanze, come Geo e Welcome, non possono ignorare il fatto che i rispettivi azionisti hanno, come obiettivo primario, vendere le loro crociere e i loro pacchetti. Ne consegue, quindi, che la posizione di Domenico Pellegrino deve contemperare le esigenze di Carlo Schiavon, sales & marketing director di Costa Crociere, con quelle di Leonardo Massa, country manager Italy di MSC Crociere. Che non sono, evidentemente, le stesse.

“Nella foto in alto, da sinistra a destra e dall’alto verso il basso: Luca Caraffini, Dante Colitta, Luca Patanè, Gianpaolo Vairo, Franco Gattinoni, Alberto Peroglio Longhin”

ficarra marcoMarco Ficarra, manager di lungo corso con trascorsi turistici in Venere.com e Bluvacanze, è il nuovo a.d. di Destination Italia, come annunciato a dicembre 2015. La newco conta su un investimento iniziale in equity di 6 milioni di euro, sará di diritto italiano e nella fase di avvio sarà controllata da last.minute.group, con una quota del 57%, e partecipata da Intesa Sanpaolo al 38% e da Marco Ficarra con il 5%. A tendere, l'operazione prevede l'apertura del capitale a nuovi soci, tipo player industriali italiani e stranieri. "Rimini non è la parte più bella dell'Italia, ma é quella che ha lavorato meglio. Io sono di Vernazza, nelle 5 Terre, che quando ero bambino era in spopolamento, oggi non ci si riesce più a camminare, ma questo non è frutto di un progetto organico" racconta Ficarra in conferenza stampa "Destination Italia vuole affrontare due temi: canali di vendita e offerta prodotti. Siccome l'Italia ne ha una miniera infinita e non possiamo fare tutto, vogliamo fare poche cose, ma bene. Saremo un aggregatore di prodotto, rivolto a tre attori: t.o. che portano stranieri in Italia, OLTA e singoli viaggiatori. Prevediamo di poter generare circa 10 milioni di clienti addizionali, che però NON vogliamo convogliare su Roma o su Venezia, che non ne hanno bisogno. Pensiamo ai borghi (ne abbiamo uno ogni pochi chilometri, all'estero li costruiscono apposta), in ogni stagione e valorizzando le amenità locali, enogastronomia in primis. Il progetto é appena decollato, andrà a regime metà 2016 e crescerà con calma, anche perché i t.o. stranieri stanno già per programmare l'estate 2017. Lo so, il nostro é il Paese dei campanili e mettere d'accordo pubblico e privato é un'impresa. Noi ci crediamo, e vogliamo provarci".

cardone marioL'editoriale di Mario Cardone, founder Aurae Hospitality Marketing

L’hôtellerie (composta in Italia per il 97% da proprietà familiari indipendenti) è in piena rivoluzione tecnologica e il gap col mondo del trasporto aereo è più o meno di 10 anni. Come dire che  siamo fermi al 2005, in termini di innovazione tecnologia e logiche di distribuzione: molti alberghi non hanno implementato i propri sistemi informatici, dispongono ancora di listini con prezzi statici e siti internet privi di qualsiasi significato. Il tutto per la gioia di attori come Booking e Expedia, che hanno avuto vita fin troppo facile nel conquistare quote di mercato e in alcuni casi si sono letteralmente “impossessati” della strategia di distribuzione delle strutture alberghiere. Una corretta strategia di distribuzione presuppone un presidio di tutti i canali di vendita, sfatando il mito che è sempre meglio una prenotazione diretta. Il web si evolverà ulteriormente e riuscirà a semplificare sempre più la vendita di prodotti complessi. Credo che la partita tra off line e on line si giocherà sulla reputazione e sull’affidabilità che verrà trasmessa al cliente finale. Il mondo alberghiero fatica ancora a percepire le agenzie di viaggi come partner: la principale ragione è che sono due mondi che si conoscono poco e le agenzie vengono ancora percepite come un mero costo (commissioni), piuttosto che come un prezioso canale di vendita, peraltro tra i più profittevoli per gli hotel, in quanto garantisce mediamente un soggiorno medio e una tariffa media di vendita più alti. Dal canto loro, le agenzie di viaggi dovrebbero fare uno sforzo in più per presentarsi agli hotel come venditori proattivi e dinamici. Aurae Hospitality Marketing è un incubatore di progetti legati all'hotellerie di fascia alta. A dicembre 2015 saremo ad ILTM Cannes, la più importante fiera dei viaggi di lusso, per presentare il progetto Autentico Hotels, un network composto esclusivamente da strutture alberghiere italiane di pregio. L'obiettivo è quello di aiutare le nostre eccellenze (strutture alberghiere) a competere nel panorama della distribuzione alberghiera mondiale. Al momento sono dieci le strutture pilota che hanno aderito al progetto, tuttavia non vogliamo superare la ventina, per riuscire ad essere efficaci sul mercato.

reti desaparecidos11 15r gentile qDal 1999 censisco reti di agenzie, dal 2010 pubblico un report annuale intitolato Network Monitoring©, la fotografia più dettagliata della complessa realtà dei network italiani. Sono centinaia, dal primo che è stata fondato (Leader Group, 1982) all’ultimo che è stato chiuso (Liberi Tutti, ottobre 2015). Il trend è quello noto: il numero delle reti è sceso dalle 121 del 2010 (picco storico) alle 108 del 2011 e nelle ultime stagioni il crollo è verticale. Nello stesso periodo, si stima (qui si va più a spanne) che le agenzie siano scese da oltre 12.000 alle 8.500 attuali. Meno reti, meno agenzie (e anche meno t.o., ma questo è un altro discorso). Sono 38 i marchi, le aggregazioni e i network che hanno sospeso l’attività, solo negli ultimi 4 anni, e l’elenco comprende nomi noti, da  Buona Vacanza a Viaggi di Litta, da Service Team a Baia di Luna. Perché hanno chiuso? Ho individuato le criticità che determinano la crisi di una rete, quattro sono le più statisticamente rappresentative. Primo, inadeguatezza imprenditorial-manageriale: gestire un network è un lavoro complesso, che s’impara sul campo e il cui successo è determinato dal gradimento delle agenzie affiliate, variabile nel tempo e ondivago come pochi. Un progetto può partire brillantemente ma tramontare velocemente, se cambiano le condizioni di riferimento, oppure non decollare del tutto. La causa risiede spesso nei responsabili della rete, manager o imprenditori, più che nel format o nella commercializzazione. I network di successo sono gestiti da professionisti preparati, che godono della fiducia delle agenzie, soprattutto nei momenti difficili. Secondo, sottovalutazione economico-finanziaria: avviare un network è paradossalmente più semplice che aprire un’agenzia. Con il gruppo d’acquisto o il franchising non servono neanche una licenza, né il  direttore tecnico, né locali aperti al pubblico: un buon commerciale, un sito e un telefono sono più che sufficienti. I problemi vengono dopo: servono soldi per stampare un catalogo, per implementare un sito di e-commerce, per garantire servizi alle agenzie, per presentarsi da t.o. e compagnie aeree per negoziare prodotto. Se la principale fonte di reddito della rete sono le quote di adesione delle agenzie, appena il ritmo rallenta, il destino è segnato. Terzo, parenti, amici & conoscenti: siamo in Italia e anche nel nostro settore le aziende con attitudine familiar-artigianale prevalgono nettamente su quelle a gestione managerial-industriale. Càpita sovente, quindi, che ai vertici di una rete ci sia l’imprenditore, e al suo fianco la moglie, i figli, il cognato... Quando il boss di un reparto strategico, come commerciale o amministrazione, è scelto con criteri parentali e non meritocratici, il pericolo che sia la persona sbagliata al posto sbagliato aumenta, e le conseguenze possono essere devastanti. Quarto, il mondo cambia: ci sono progetti che nascono in un certo contesto, si sviluppano bene, ma poi non riescono ad adattarsi alle mutate condizioni. Erano geniali sia l’intuizione della centrale di acquisto che generò Service Team (Bravo Net, HP Vacanze, Marsupio Group, Fespit Turismo, HRG) che la partnership di Buona Vacanza con eDreams. Poi qualcosa non ha funzionato, e in men che non si dica è saltato tutto per aria.striscia loghi orizz

michele-bauli.jpgbauli-marchi.jpgMichele Bauli, direttore generale del Gruppo Bauli, è un uomo e un manager fortunato: rappresenta la quarta generazione di una stirpe di pasticceri fondata da Ruggero Bauli nel 1922. “Di solito le aziende saltano per aria alla terza generazione, noi l’abbiamo scampata, siamo ottimisti” afferma con molto understatement. Oggi il Gruppo Bauli, sede storica a Verona, fattura 465 milioni di euro, ha 1.600 dipendenti medi, 6 stabilimenti di produzione (5 in Italia, uno in India), esportando solo il 10%. Insomma, un colosso nato dal pandoro e oggi leader dei prodotti da forno, della pasticceria industriale e dei biscotti. La famiglia Bauli detiene la proprietà dell’azienda, ma da decenni ne ha affidato la gestione al management e - al contrario di altre aziende familiari venete come i Benetton e i Rosso di Diesel - figli ed eredi non lavorano in azienda. Michele Bauli non ha un’auto aziendale “Costerebbe troppo, uso la mia...”. Assimilata da sempre al pandoro veronese (come il panettone nasce a Milano), per Bauli il problema più serio era la stagionalità. “Le imprese stagionali devono saper fare bene i conti. Noi dobbiamo comprare la farina a marzo e incassare i ricavi di panettoni e pandori a dicembre. Troppo costoso, così negli anni ’90 rilevammo prima un’azienda che produceva croissant, poi la Doria, famosa da sempre per i biscotti. Nel 2009 Nestlé cedeva due marchi storici come Motta e Alemagna, così comprammo anche quelli e acquisimmo la leadership del settore festività. Infine, nel 2013 abbiamo rilevato la Bistefani, marchio forte e percepito di alta qualità, che oltre a produrre i Krumiri, aveva in portafoglio anche la Girella e il Buondì, due prodotti storici di Motta che riporteremo sotto il marchio originale. In tal modo, oggi i due terzi dei nostri volumi non sono più legati alla stagionalità”. A sfatare anche il mito che gli italiani non sappiano creare poli industriali. Altro tema delicato, il prezzo di vendita: “Disporre di più marchi ci aiuta anche a guadagnare spazio nella grande distribuzione organizzata, che rappresenta il nostro canale principale. Spazio che dobbiamo difendere coi denti, perché a comandare sono marchi come Esselunga o Carrefour, non noi industriali. Basti un esempio: il classico pandoro Bauli da 750 grammi esce prezzato a € 8.90, mentre il prezzo medio al quale viene acquistato è inferiore di 3 o 4 euro, e in alcuni supermercati si trova, in promozione, anche a meno. Questo perché i dolci natalizi sono un prodotto civetta, per richiamare clientela, e non raramente sono venduti sottocosto. E noi non possiamo farci nulla”. Stagionalità superata e prezzo di vendita imposto dalla distribuzione: dovremmo imparare qualcosa da Bauli, noi turistici.