bann datagest17 gen19 728 90

Chi è Roberto Gentile

rgentile-bn.jpg

R.GENTILE SCRIVE SU NETWORK NEWS

bann m e partners dic2018 160 124

CHI VA E CHI VIENE

IL NETWORK DEL MESE

L’AGENZIA DEL MESE

jelinic patane qfiavet logo qIvana Jelinic, croata d’origine, umbra di adozione (in foto con Luca Patanè), titolare dell’agenzia Igei Viaggi di Tavernelle (PG) è stata la prima presidente donna di Fiavet Umbria, è la seconda presidente donna (da maggio 2018) e la presidente più giovane della storia di Fiavet, la Federazione Italiana Associazioni Imprese Viaggi e Turismo aderente a Confcommercio, con sede a Roma. Millennials e donna dalle idee chiare.

Domanda - Chiariamo subito questa storia che non Le dà fastidio che un cliente smanetti davanti a Lei, in agenzia, mentre gli sta facendo un preventivo. Risposta - Vero, solo qualche anno fa interpretavo come un atto di profonda maleducazione il fatto che un cliente consultasse il cellulare; oggi invece è una circostanza normale, a cui sono abituata. Anzi, nella mia agenzia il wi-fi è accessibile a tutti, senza limiti. Oggi il cliente è abituato a verificare in diretta le informazioni che riguardano il suo viaggio, ma questo non toglie che si fidi maggiormente di un agente di viaggi in carne e ossa, piuttosto che di un algoritmo generato chissà dove. D - Sua figlia ha dieci anni: a vent’anni viaggerà per conto suo. Come? R - Nel 2030 il rapporto tra noi operatori e clienti sarà cambiato ulteriori volte. È possibile che Aurora entri ancora in un’agenzia di viaggi fisica, ma di sicuro ci saranno altri modi per comunicare con la sua generazione e con quelle che seguiranno. Consulenza e professionalità non passano mai di moda. R - Tre aggettivi per definire la Sua esperienza come presidente Fiavet Nazionale, che si esaurirà nel 2020 (almeno come primo mandato). D - Direi: formativa, intensa ed entusiasmante. Rifarei tutto da capo.

 

petazzi musementmusement by tui sep18 lowE' già considerata la più importante exit del settore tech travel italiano nell’ultimo decennio, l’acquisizione di Musement da parte dei tedeschi di TUI Travel Plc, che la spiega così ai suoi azionisti. Di Musement, insieme a tre soci e amici di vecchia data, Alessandro Petazzi è fondatore e CEO. Poco più che quarantenne, milanese, bocconiano, una solida esperienza nella squadra di Silvio Scaglia in e.biscom/ Fastweb, dal 2013 si dedica a Musement. Tre domande e tre risposte, che mettono in luce un po’ di “dietro le quinte”.

Domanda - Sia sincero: quando avete fondato Musement sapevate già che sarebbe finita così, vero? Exit significa IPO o vendita: quanto tempo vi eravate dati, Lei e i suoi soci, nel 2013? R Se intende dire che Musement non è il tipo di azienda che si fonda per lasciarla ai figli (posto che abbia senso lasciare le aziende ai figli), è vero. Di sicuro però non siamo partiti avendo in mente uno sbocco preciso. Siamo partiti per creare un’azienda che potesse crescere rapidamente, essere presente in tutto il mondo, puntare in tempi ragionevoli all’utile, convinti che questo ci avrebbe dato varie opzioni, dalla quotazione alla vendita a un partner strategico, come poi è stato. Se quel che hai creato ha un valore effettivo e riconosciuto, il resto viene di conseguenza. Con il senno di poi, per noi il deal con TUI è sicuramente meglio rispetto a un IPO: la quotazione immette risorse finanziarie, TUI oltre a quello ci mette 20 milioni di clienti/anno, un brand fortissimo nel Nord Europa e non solo, operazioni on ground in 50 Paesi… Tutti asset che ci aiuteranno a crescere molto più in fretta che non i solo denari. Quando siamo partiti sapevamo che nelle Internet companies di successo in genere si verifica un cosiddetto “liquidity event” importante entro i 7 anni: ci eravamo dati come orizzonte il 2020, direi che ci siamo.

D-Lei ha contribuito a far finanziare Musement con circa 15 milioni di euro in due round d’investimento (2013 e 2016): qual è stata la cosa più difficile da far capire, del business model di Musement, agli investitori? RIn realtà il business model è semplice e da quando ha iniziato a generare volumi è stato facilmente compreso e apprezzato dagli investitori, per lo meno quelli che ci hanno supportato in questi anni (360CP, P101, Micheli in primis). Due sono le principali differenze nel parlare con TUI o con un investitore finanziario: primo, la diversa importanza data ai round di investimento dei competitor (molti Venture Capital considerano rischioso investire in un’azienda che opera in un settore in cui altre aziende hanno raccolto più capitali; per un soggetto come TUI questo è indifferente, visto che la liquidità a sua disposizione è infinitamente superiore anche a quella dei round più importanti), Secondo, il diverso peso dato agli asset industriali (tecnologici, di prodotto/offerta e di team) di un’azienda: fondamentali per un player industriale, irrilevanti per un VC, a meno che non si siano già trasformati in ricavi e margini. Per questo a volte i VC preferiscono investire in aziende che hanno più clienti (anche solo perché hanno speso molto di più in pubblicità) rispetto ad altre che hanno investito per costruire asset che producono valore nel tempo. La differenza è invece molto chiara a un player industriale.

D - TUI dispone già di una divisione che si occupa di “esperienze”, cioè “TUI Destination Experiences”, quindi il business lo conosce già. Cos’ha Musement che il colosso TUI non poteva farsi in casa da sola? R Beh, lo spiegano loro stessi. In sintesi acquisiscono: la nostra tecnologia, che useranno come base per la vendita digitale di tutte le esperienze (sia quelle fornite da loro che quelle fornite da noi); il prodotto “activities per city breaks” per il quale abbiamo quasi 40.000 prodotti (mentre loro sono fortissimi su sun&beach, che a noi manca); un team di 130 persone che nasce “full digital” a differenza del loro e che possono usare per essere le loro “special operations” in campo digitale. Anche per questo ci lasciano autonomi e ci danno le risorse per crescere come Musement: hanno capito che non ha senso acquisire un’azienda per poi provare a cambiare la ‘formula magica’ che ha reso l’acquisizione interessante all'origine".

 

i viaggi del delfinoSe c’è un sistema nuovo per vendere viaggi, l’ha inventato Gian Paolo Vairo, con la sua TrustForce: chiediamone conferma a Giuseppe Gissi, 44 anni, laureato in Giurisprudenza, nato a Torino ma residente a Foggia dal 2002 (emigrato alla rovescia), dopo esperienze come promoter in Grandi Viaggi, Kuoni e Best Tours, che da marzo 2017 è sales manager TrustForce per l’area Puglia, Basilicata e Molise.

Domanda - Vantaggi e svantaggi di TrustForce rispetto alle esperienze passate. Risposta - Innanzitutto dinamismo e varietà. Il portafoglio TrustForce comprende partner appartenenti a industry diverse e con caratteristiche differenti tra loro, il che implica un grande lavoro di preparazione e aggiornamento, che nella mia esperienza di agente monomandatario avrei difficilmente affrontato. Rispetto al passato, quello di cui sento maggiore nostalgia è la spensieratezza dei primi anni di lavoro (ne sono passati 15, ormai), quando il mercato riusciva ad “accontentare” tutti, gli obiettivi di vendita si raggiungevano più agevolmente e il rapporto con le agenzie era più definito. Allora, ognuno giocava un ruolo preciso e si aveva la sensazione di remare tutti nella stessa direzione. Oggi il mercato è molto più competitivo e segue dinamiche articolate, in cui spesso i ruoli tra tour operator, agenzie e attori vari si confondono; in più, il cliente finale è più preparato e accorto nelle scelte di quanto fosse solo una decina di anni fa. D - Qual è la Sua giornata-tipo? R - Un giorno alla settimana è dedicato al lavoro d’ufficio, per pianificare visite e appuntamenti dei giorni successivi, seguire pratiche e preventivi, dare risposta alle domande che le agenzie ci hanno sottoposto via email o durante le visite precedenti. I restanti quattro sono dedicati alle visite in loco, che, a seconda dei casi, avvengono con o senza appuntamento. Stabilisco l’agenda con due criteri: incontrare le agenzie che risultano strategiche ai fini delle vendite, in quel determinato momento e in base al prodotto / partner che devo promuovere; ottimizzare i costi di trasferta e soprattutto il tempo. D - TrustForce propone un modello originale, come viene accolto in agenzia? R - Direi bene, molti agenti ritengono che il nostro rappresenti il futuro di questo lavoro. Credo che TrustForce abbia trovato il modo di soddisfare un bisogno latente di chi opera nel settore, perché sempre meno aziende riescono a sopportare i costi e le esigenze di una propria forza vendite, soprattutto se mono-mandataria. È anche vero che io non mi considero neppure un pluri-mandatario, dato che i contratti con i partner vengono gestiti dal nostro CEO e seguono dinamiche diverse da quelle dei contratti dei colleghi pluri-mandatari “classici”. E poi càpita di collaborare, noi di TrustForce con la forza vendita del partner, come sta succedendo con I Viaggi del Delfino: 13 consulenti commerciali che coprono l’intero territorio nazionale, e lavorano in armonia.

 

pellegrino domenico qbluvacanze logo qCasertano di nascita e milanese di adozione, 49 anni, Domenico Pellegrino è a.d. Bluvacanze SpA da settembre 2016, quindi manager di riferimento della proprietà (la famiglia Aponte di MSC, tramite il veicolo Sas Shipping Agencies Services S.A. di Ginevra) dell’aerea t.o. (Going) e distribuzione (Bluvacanze e Vivere&Viaggiare come leisure, Cisalpina Tours come corporate travel). Ecco la sua visione del futuro.

Domanda - Da qualche tempo Lei parla di modello O2O, cosa intende? R - L’evoluzione del business agenziale è nota, anche a livello di modelli: prima B2B, poi B2C, poi ancora B2B2C, fino all’inserimento del fattore umano nei processi distributivi digitali (H2H, Human To Human). Ora siamo in uno scenario O2O: dall’on line all’off line. Si tratta di un processo di ibridazione che coniuga tecnologia digitale e sistemi di intelligenza artificiale con l’esperienza d’acquisto tradizionale, quindi “umana”, che vive e si completa all’interno di negozi fisici. Le agenzie di viaggio sono protagoniste di questo modello, che conferisce loro un nuovo ruolo, dinamico e attivo: i numeri confermano già come ci sia un ritorno all’acquisto nei negozi su strada, grazie all’ibridazione dei canali digitali e analogici. Ne consegue un incremento della fidelizzazione del viaggiatore, una maggiore percezione di sicurezza e un miglioramento della brand reputation: elementi chiave per la crescita di un network dotato di un marchio noto a livello nazionale come Bluvacanze e Vivere&Viaggiare. D – D’accordo, questo si riflette sui rapporti agente / cliente: in che modo? R – Il modello O2O rappresenta l’evoluzione del comportamento d’acquisto e di vendita: ormai la maggior parte dei viaggiatori si informa sui mezzi di comunicazione on-line per poi recarsi in agenzia dove prenderà decisioni più rapide e mirate relativamente al viaggio che intende acquistare. Ma l’agenzia stessa disporrà di una quantità di dati e notizie rilevanti sul cliente, che le permetterà non solo di personalizzare al massimo il viaggio, ma anche di anticipare e individuare future esigenze del cliente. Il quale, ricevendo un consiglio personalizzato o una raccomandazione affidabile da un esperto, non potrà non trasformarsi in un cliente fedele. D - Certo che cambiare modello di business nel pieno delle tante novità non è semplice... R - Vero, le trasformazioni sono tante, anche a livello legislativo. Solo negli ultimi mesi ci siamo occupati dell’adozione di sistemi di garanzia per il rischio insolvenza a tutela dei consumatori e delle certificazioni per la gestione dei pagamenti in sede IATA con il PCI DSS, dei nuovi protocolli di sicurezza e tutela della privacy GDPR e del recepimento della direttiva UE 2015/2302 relativa ai “pacchetti turistici e servizi turistici collegati”. Bluvacanze ha ben chiaro il proprio ruolo: una solida organizzazione permette alle agenzie, associate e di proprietà (al momento 320 - ndr) di concentrarsi esclusivamente sul business, in quanto è la sede centrale a occuparsi delle questioni normative e di tutto quanto non sia esattamente “core".

 

pesenti andreaSeaNet Travel Network è stata fondata nel 2010, quindi la crisi l’ha vista tutta, dal primo giorno a oggi. Basti pensare che, quando ha iniziato, le agenzie italiane erano più di 12.000, oggi ne sono sopravvissute due terzi. Però SeaNet, grazie all’impegno di uno dei soci fondatori, il dir. commerciale Andrea Pesenti (romano de Roma, ma con ascendenze lumbard, qualcosa vorrà dire...), è passata da zero a 280 agenzie affiliate. Agenzie già operative e indipendenti, quindi non facili da convincere. Come ci è riuscito? Tralasciamo le tre domande, ecco le risposte.

“La prima regola per affiliare un’agenzia è capire chi hai davanti: conoscendo a fondo le tematiche di quest’attività, è facile entrare in sintonia con il titolare, visto che parliamo la stessa lingua. Poi parto dal presupposto che un’agenzia indipendente, per quanto il titolare sia bravo, è fuori mercato per il 50% delle proprie attività. Quando prendo un appuntamento e mi presento, è frequente essere accolto così: ’Ah, guarda, sono anni che i network ci provano, ma io non mi sono mai affiliato, credo che qui perderai del tempo...’. Io non mi perdo d’animo (tutt’altro, anche perché comincio ricordando al titolare i soldi che ha probabilmente perso, in passato...) e affronto tre argomenti che possano cambiare, subito e in meglio, il lavoro giornaliero, la redditività e la competitività dell’agenzia. Quanti mi danno retta, alla fine? Non tutti, ma una buona parte sì. Certo, negli anni ho perso una cinquantina di affiliati, era inevitabile vista la crisi, infatti il 60% di essi non ha cambiato rete, ma semplicemente (e tristemente...) cessato l’attività. Con Geo Travel Network (la rete guidata da Luca Caraffini) abbiamo un  accordo commerciale e una grande sintonia, ma - nel nostro settore, è noto - nulla è per sempre. Se mai SeaNet uscisse da Geo? Beh, contrattualmente è possibile, lo farei solo se fossi convinto di poter offrire alle agenzie SeaNet qualcosa di meglio di quello che hanno oggi”.